mercredi 16 avril 2014, Global Connections

Trois étapes pour damer le pion aux grandes marques

Confronté à un marché intérieur saturé et fidèle à sa volonté d'expansion, Simonds Farsons Cisk est arrivé à la conclusion que la seule possibilité réaliste de croissance consistait à exporter et à imposer ses marques sur les marchés étrangers.

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Le défi pour tout nouvel exportateur consiste à déterminer comment s'imposer sur de nouveaux marchés, mais d'autres écueils se dressent également en travers du chemin pour les sociétés qui commercialisent des biens de consommation évolutifs dominés par de grandes marques et pour celles qui quittent leur marché intérieur pour partir à la conquête du vaste monde.

Norman Aquilina est le P.D.G. du Groupe Simonds Farsons Cisk, société maltaise spécialisée dans la brasserie et la vente de bières et de boissons de marque, l'importation d'aliments et de boissons et le franchisage de restaurants fast-food.

Simonds Farsons Cisk a lancé sa stratégie actuelle d'exportation en 2006 et enregistre depuis lors une croissance à deux chiffres. Favoriser une croissance alimentée par les exportations est devenu une priorité absolue ces dernières années et la société a mis au point une vision et une stratégie pour y parvenir d'ici à 2020.

Rechercher les niches

« On ne peut pas partir se mesurer à des marques mondiales la fleur au fusil. Notre stratégie est de nous imposer d'abord en tant qu'acteurs de niche, capables de proposer des produits de qualité différents des grandes marques établies », explique Aquilina.

L'autre difficulté de taille rencontrée par de nombreuses sociétés habituées aux petits marchés intérieurs est celle de l'évolutivité. Celles qui proviennent de vastes marchés ont l'avantage de pouvoir tirer parti de plus grandes efficiences et d'importantes économies d'échelle, ce qui se traduit souvent par des prix plus agressifs et des marges plus élevées.

« On n'a pas toujours ce luxe », regrette Aquilina. « Nous devons donc trouver le bon équilibre entre la compétitivité sur les prix d'exportation et notre capacité à livrer concurrence sur des variables non liées au prix, notamment la qualité, la fiabilité, la cohérence et la flexibilité dans la satisfaction des besoins des clients ».

Il faut aussi un juste équilibre entre la standardisation et la personnalisation des produits, de façon à s'adapter au mieux à chaque marché nouveau.

Des produits réinventés

« Nous adaptons toujours nos marques et nos produits de façon à ce qu'ils soient les mieux positionnés pour exploiter les bonnes niches sur nos marchés d'exportation. Par exemple, nous avons mis au point une version ultra-forte de Cisk afin de pénétrer le marché des bières plus fortes en Italie. Cette décision a également été motivée par le fait que ce marché est suffisamment vaste pour justifier nos investissements dans l'adaptation du produit et de la marque. Qui plus est, les marges sont nettement supérieures à celles des bières blondes classiques », ajoute-t-il.

Sur d'autres marchés, les changements peuvent porter sur le conditionnement uniquement ; sur certains, il peut être décidé de lancer un produit entièrement nouveau pour lequel il n'existe aucune demande intérieure.

« Nous conservons toujours les principaux éléments de nos marques phares, comme Cisk ou Kinnie, mais nous adaptons ou développons le produit et la gamme en fonction des pays. Notre approche est définitivement fondée sur les niches », affirme Aquilina.

Un produit nouveau ou différent n'est pas forcément synonyme de réussite dans un secteur aussi compétitif que celui des boissons de marque. Les grandes sociétés aux grandes marques investiront généralement peu dans la publicité et les promotions marketing mais pourront s'appuyer sur de puissantes structures de distribution.

Jouer sur la flexibilité

« Pour nous, le meilleur moyen d'être compétitifs est de jouer sur tout ce qui met nos atouts en valeur, à savoir notre flexibilité, nos brefs délais de réaction et notre capacité à adapter nos marques et nos produits », explique-t-il. « C'est une sorte de guérilla, dont le but est de rogner la part de marché de nos grands concurrents et de nous imposer en tant qu'acteurs de niche sur un nombre restreint de marchés prioritaires qui, selon nous, offrent les meilleures perspectives à long terme en termes de volume et de rentabilité. »

Sortir d'un petit marché intérieur comme Malte, qui compte quelque 400 000 habitants, a aussi une dimension psychologique, selon Aquilina. Les sociétés s'habituent à avoir le contrôle de leurs prix, de leurs conditions de crédit et de leur distribution ; elles savent aussi très précisément ce qui se passe chaque jour sur leur marché. Il peut être intimidant pour elles de quitter cette zone de confort pour aller au-devant des incertitudes et des risques.

« On peut essayer de minimiser les risques, mais il faut se faire à l'idée qu'on ne peut pas les éliminer totalement. Il faut donc soupeser le tout : volume et croissance d'un côté contre risques accrus de l'autre », précise-t-il.

« C'est un processus à long terme et assez coûteux mais nous espérons récolter les fruits de cette décision au cours des cinq prochaines années. »

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