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Pourquoi les entreprises doivent-ils repenser la structuration de la chaîne d'approvisionnement

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La guerre commerciale en cours entre les États-Unis et la Chine ainsi que l'actuelle pandémie du COVID-19, ont conduit à repenser la manière dont les multinationales structurent et distribuent leurs installations de production et leurs chaînes d'approvisionnement.

Au début, c’était la guerre commerciale entre les États-Unis et la Chine, avec ses tarifs douaniers et ses mesures de rétorsion qui ont provoqué un doute dans la chaîne d'approvisionnement des pôles de fabrication mondiaux.

Avant que les négociations bilatérales ne puissent parvenir à une résolution satisfaisante du conflit, il y a eu le deuxième coup dur du coronavirus, COVID-19, qui a perturbé la circulation des marchandises à travers le monde.

L'épidémie de virus a entrainé l’isolement des villes et la fermeture des usines en Chine, bouleversant la chaîne d'approvisionnement de biens intermédiaires vers des destinations internationales et mettant en évidence les risques qu’encourent les entreprises en limitant leurs principaux approvisionnements auprès d'un seul pays.

Perturbations majeures de la chaîne d'approvisionnement

Selon l'Institut de la Gestion des Approvisionnements, près de 75% des entreprises américaines sondées au début du mois de mars 2020 avaient signalé des interruptions de la chaîne d'approvisionnement dans une certaine mesure en raison des restrictions de déplacement liées aux coronavirus. Plus de 80 pour cent pensaient que leur organisation subirait un certain impact en raison des perturbations causées par le COVID-19 1 .

Les grandes sociétés automobiles américaines comme Ford et GM ont arrêté la production dans leurs usines nord-américaines à la mi-mars, sans date prévisible de redémarrage annoncée.

Closer home, une enquête du Conseil Mixte de l’Industrie et du Commerce Germano-Emirati sur l'impact causé par le virus et les blocages associés sur les entreprises Emiraties, a révélé que la moitié des membres et des partenaires s'attendaient à des ruptures d'approvisionnement dans le flux de marchandises - principalement d'Allemagne et d'Europe suivi par la Chine et les pays du Moyen-Orient. Parmi les consultés, 70 pour cent pensaient qu'aucune marchandise de remplacement ne serait prévue. 2

Dans une autre étude, publiée par PwC et intitulée COVID-19 Sondage auprès des Directeurs Administratifs et Financiers, 55% des dirigeants financiers du Moyen-Orient semblaient plus enclin que leurs homologues mondiaux à envisager de modifier leurs chaînes d'approvisionnement. Cela était particulièrement vrai en Arabie saoudite, où 67 pour cent ont déclaré qu'ils envisageraient un changement. 3

Dans la zone élargie de la région MENA, le Liban, qui importe jusqu'à 85 pour cent de ses besoins alimentaires, pourrait faire face à une pénurie en raison du ralentissement des marchandises en provenance des pays exportateurs, car la pandémie eu pour conséquence la fermeture des frontières et l’imposition de restrictions sur les mouvements de main-d'œuvre, qui ont impactés les récoltes et les approvisionnements.

De tels scénarios ne feront que devenir plus communs à mesure que la pandémie poursuit son extension à travers le monde.

Prospecter au-delà des fournisseurs proches

La chaîne d'approvisionnement moderne est un système complexe impliquant un réseau de fabrication en plusieurs étapes incluant de multiples niveaux de fournisseurs. Rares sont les entreprises qui peuvent avoir une maitrise de leur chaîne d'approvisionnement qui anticipe leurs fournisseurs de niveau 1.4

Actuellement, ils se rendent à l’évidence qu'ils doivent prospecter au delà de leurs chaînes d'approvisionnement internationales. Les entreprises doivent s’assurer de la localisation de leurs différents niveaux et appréhender les implications qui en découleraient dans le cas d’une rupture d’approvisionnement à partir d’un pays donné.

L'impact que peuvent avoir les deuxième et troisième rangs de fournisseurs est aussi important que les fournisseurs proches.

Selon un rapport de McKinsey: «La plupart des secteurs devront réactiver l'ensemble de leur chaîne d'approvisionnement, même si l'échelle différentielle de l'impact du coronavirus et son calendrier montrent que les chaînes d'approvisionnement mondiales sont perturbées dans plusieurs zones géographiques. Le maillon faible de la chaîne déterminera le succès ... » 5

Diversifier l’assiette des fournisseurs

Durant la guerre commerciale, les entreprises ont envisagé une stratégie «Chine + 1»: s'approvisionner en produits intermédiaires en Chine et dans un autre endroit, habituellement dans la région de l'ASEAN (Association des nations de l'Asie du Sud-Est). Les multinationales ont elles-mêmes déménagé dans des installations de fabrication secondaires au Vietnam, en Indonésie, en Thaïlande et en Malaisie pour tirer profit des coûts et des salaires plus bas et diversifier les risques et la vulnérabilité.

Alors que COVID-19 crée des perturbations sur la chaîne d'approvisionnement, les multinationales manufacturières tendent vers une stratégie «Chine + 1 + 1». Au moment où l'approvisionnement à partir de la Chine et de l'ASEAN s’essouffle, les entreprises s’approvisionnent en Europe, où les isolements n'ont pas encore été décrétés.

Après avoir bien assimilé cette pénible leçon, le futur approvisionnement devra être géographiquement scindé entre la Chine et l'ASEAN d'une part, et l'Europe d'autre part pour assurer une diversification de l’assiette des fournisseurs.

D'autres envisagent de rapprocher encore plus la zone de production des marchés occidentaux (la Turquie ou l'Europe de l'Est, à titre d’exemple), en compensant les coûts supplémentaires par les gains de temps de transit plus courts - l'espoir réside dans le fait que cela affaiblira la vulnérabilité des entreprises face aux futures perturbations.

Dors et déjà, les fabricants de textiles turcs ont connu une affluence de nouvelles commandes suite aux perturbations qu’a connu la Chine. Les associations turques de fabrication de textile s'attendent à ce que 1 à 2% des commandes perdues en Chine soient relocalisées en Turquie, les acheteurs européens commencent à se demander pourquoi ils vont en Chine.6

Le rôle de la technologie

Maintenant plus que jamais, la technologie doit jouer un rôle primordial dans l'identification et la maitrise de la chaîne d'approvisionnement. La blockchain et la technologie des registres distribués permettront une meilleure visibilité de la chaîne d'approvisionnement complète.

Selon un rapport de Mc kinsey, les trois nouvelles technologies qui peuvent améliorer la chaîne d'approvisionnement sont l'automatisation et la robotique, les plateformes informatiques ouvertes et le transport à la demande. 7

L'automatisation et la robotique rendent l’étape des options d'entrepôt moins laborieuse dans la chaîne d'approvisionnement car elle les aide à mieux gérer les exigences très fluctuantes des canaux, à augmenter la densité de stockage et à réduire les frais généraux de main-d'œuvre.

Les plateformes informatiques facilitent la gestion des informations tout au long de la chaîne d'approvisionnement, permettant une collecte et un accès aux données à chaque étape de la chaîne. «Cela rationalise le flux d'informations, libère les schémas de dépendance vis-à-vis d'un seul fournisseur et permet de choisir parmi les meilleures solutions qui répondent aux besoins spécifiques de l'entreprise.»

Semblable aux services de transport en commun, le transport à la demande utilise un logiciel intelligent pour adapter en temps réel l'offre et la demande de l’espace sur les camions. «Les entreprises peuvent utiliser des systèmes de ventes aux enchères en ligne pour acheter et vendre de l'espace sur des camions, ce qui augmente l'utilisation et réduit les coûts.» 7

Pour les grandes entreprises, la transparence signifie également réduire les enjeux de durabilité dans la chaîne d'approvisionnement et gérer les risques environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG).

Les banques telle que HSBC utilisent la technologie pour mieux soutenir les fournisseurs à travers un financement structuré de la chaîne d'approvisionnement, ce qui peut permettre aux petits fournisseurs de tirer profit du profil de crédit de leurs gros clients. Ils bénéficient également d'un processus extrêmement rationalisé pour la présentation et le suivi des factures8.

Les scénarios de simulation

En général, les entreprises n’envisagent la planification de plan d'urgence qu’après qu'un événement de cygne noir se soit produit, et même dans une telle situation, elles ont tendance à ne pas admettre le pire des scénarios. La pandémie actuelle est considérée comme un évènement exceptionnel qui n’apparait qu’une fois tous les siècles; le dernier de cette échelle était la grippe espagnole de 1918.

Les multinationales mondiales qui cherchent à appliquer des méthodes de production allégées et à flux tendus ont adhéré au modèle d'approvisionnement mondial - avec la Chine en son épicentre - parce que c’est la méthode la moins onéreuse et la plus efficace.

Bien que cela ait un sens d'un point de vue commercial, les dites multinationales auraient dû prévoir des scénarios de simulation, qui admettent l’éventuelle inaccessibilité à la Chine? L’éventuelle inaccessibilité à l’Asie? Et l’éventualité d’accéder à d'autres secteurs manufacturiers pour compenser les perturbations potentielles?

Un choc de l’ampleur de l’actuel évènement oblige les chefs d'entreprise à admettre les vulnérabilités de leurs chaînes d'approvisionnement. Les entreprises, en général, sont toujours en retard d’une guerre - les directions se limitent à tirer leurs enseignements de la dernière crise à laquelle elles sont confrontées et n’élaborent leurs stratégies qu’autour de cela. Par exemple, à la suite de la crise financière mondiale de la dernière décennie, les banques ont pris des mesures pour se préparer à de telles crises futures. Mais pour le cas du Covid-19, nous sommes confrontés à quelque chose d'inimaginable. A peine huit mois auparavant, il était peu probable qu'une entreprise planifie une pandémie mondiale, même si, potentiellement, une telle menace était toujours latente.

Par conséquent, les entreprises se doivent d’examiner non seulement les risques dont elles ont connaissance, du fait qu’ils se sont déjà produites auparavant, mais aussi à faire des projections pour se préparer aux risques qui n'existent pas actuellement. L'expression «et si» doit retrouver son chemin dans le lexique des affaires.

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